Tor Wallin Andreassen, forskningsleder, professor og grunnlegger av Norsk kundebarometer, er en ivrig samfunnsdebattant med stor forkjærlighet for markedsfaget. Han har en svært fagtung bakgrunn innen innovasjon og markedsføring som gjør ham særdeles godt egnet til å synse om markedsfagets utvikling, og den strategisk viktige rollen som den modige markedssjefen må innta i årene som kommer.

Hva tenker du en CMO må fokusere på i årene som kommer?

Innenfor B2B er det særlig to ting jeg vil fremheve;

• Forlate tanken om å være «superselgere».
• Styrke kunnskapsnivået og ta en større plass i ledergruppen.

– CMO-er er ikke superselgere. Tidsaksen på salg og marketing er vidt forskjellig. Marketing er for evigheten, salg er for budsjettåret. Derfor må toppledelsen slutte å gå til CMO når de trenger litt trykk i topplinjen, sier Andreassen.

– B2B-bedrifter har noe å lære av B2C-bedrifter når det kommer til langsiktig merkevarebygging. Mitt inntrykk er at et for stort fokus rettes mot kortsiktige salgskampanjer som skal gi resultater umiddelbart, og for lite ressurser vies til den langsiktige merkevarebyggingen. 

Les mer om hva markedssjefen i B2B må gjøre i vårt inspirasjonshefte her

Anerkjente B2B Institute fremhever at markedsbudsjettene burde fordeles tilnærmet likt mellom merkevarebygging og taktiske kampanjer som driver salg.

– For å være en del av toppledergruppen må CMO-er også bli økonomer og ledere. Det krever kompetanse. Har en ikke økonomiforståelse, men kun snakker «marketing-språk», vil man bli rundkjørt av en CFO. Ledere er interessert i harde tall. CMO-er må derfor snakke business og komme dit at man kan vise frem en investeringsanalyse og si:

«Jeg ønsker å bruke 100 millioner på å investere i denne kampanjen, som skal gi oss 300 millioner tilbake. Her har du min investeringsanalyse.»

– CMO-er må altså evne å ha en økonomidrevet diskusjon med forankring i markedsføring og psykologi, som gjør at kontantstrømmen virker logisk, lansert med tid og risiko som gjør at CFO sier: «Yes, let’s rock&roll».

Det krever jo også at CMO må alliere seg med CIO for å jobbe mer strategisk med innsikt og analyse?

– Absolutt! CMO må ha tett kontakt med hele organisasjonen og kunders kunder. Mange har nemlig et for snevert fokus og glemmer at etterspørselen i B2B-markedet er en funksjon av hva som skjer i B2C-markedet. Derfor må man snakke med kundene om hva som skjer i deres nedstrømsaktivitet – og stille spørsmål ved hva dette betyr for egen virksomhet.

Rollen i ledergruppen som står overfor de største endringene de neste årene er CMO-en. Støtter du den påstanden? 

– Ja, omløpshastigheten på en CMO er nede på 1,5 – 2 år. Det er helt meningsløst.

Også er det vel et paradoks, da du sier at marketing er for evigheten, men så sitter CMO-en i 1,5 år?

– Ja, toppledelsen ser på reklame som et virkemiddel for å øke markedsandeler gjennom å bruke priser, varer eller distribusjon – de mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen. I stedet bør de fokusere på hvordan skape verdi for kundene, som gjør at de frivillig gir fra seg pengene igjen og igjen. Å øke markedsandelen gjennom prisreduksjon eller støyende reklame er i mine øyne helt feil. Det viktigste en CMO kan tilføre ledergruppen er å utvikle nye markeder. Man bør komme seg bort fra en «red ocean»-situasjon der fokus er produksjon og kostnad i et allerede etablert marked, og inn i en «blue ocean»-situasjon der fokus er å utvikle nye markeder og ta en ny posisjon.  

Hva er de viktigste måleparameterne for en CMO?

– Kundetilfredshet er den mest brukte KPI-en i Norge. KPI-en er veldig viktig, men vi må ikke overdrive dens betydning. Jeg mener at mange norske virksomheter har en for høy kundetilfredshet, og bør fryse investeringene for å allokere mer midler til innovasjon – som er totalt undervurdert her hjemme.

– Et måleparameter flere burde ta i bruk er relativ attraktivitet. Mange selskaper scorer godt på kvalitet og tilfredshet. Det betyr at virksomheter må konkurrere på innovasjon. Summen av kvalitet og innovasjon gjør deg attraktiv i markedet – du blir valgt igjen og igjen, til fordel for reelle alternativer. Attraktivitet som KPI er koblet til kundebasens livstidsverdi. Det medfører at du eksempelvis kan bruke Tobin’s Q for å regne deg frem til verdien for selskapet. Dette er verktøy markedssjefen kan bruke for å oppnå sterkere kontantstrømmer og større innflytelse i toppledergruppen og styret.

– NPS (Net Promoter Score) må droppes med en gang. Det er ingen belegg i forskningen som viser at NPS påvirker vekst i foretaket.

Les hele intervjuet i inspirasjonsheftet «Den modige markedssjefen» her!