Fra arkivet

Klager gir salgsløft

Etter at klagebehandlerne i British Airways nå alltid gir kunden rett, har kostnadene sunket drastisk og kundetilfredsheten skutt fart mot skyene. Resultatet er økte markedsandeler og bedre bunnlinje.

Stein Arild Iglebæk

- Før brukte vi masse penger på å gjøre dem som klagde sånn passe mellomfornøyde. Men etter at vi innførte det du kan kalle omvendt bevisbyrde bruker vi bare en tiendedel av ressursene og klagerne blir langt mer fornøyde kunder.

Slik oppsummerer markedsdirektør Ola Vøllestad resultatet av den totale omleggingen i British Airways' filosofi og system for behandling av kundekommentarer. Mens det før het "complaint processing" er navnet nå "service recovery".

Forskjellen er total. Når en kunde tidligere var misfornøyd med noe - for eksempel med plassering i flyet, forsinket avgang eller bortkommen bagasje - startet en omfattende forhørslignende utspørring av kunden. Så fulgte nøye undersøkelser i egen organisasjon for å fastslå om problemet virkelig var British Airways' skyld. Hvis man så fant ut at kunden faktisk hadde rett, kom de ansvarlige med bortforklaringer i stedet for unnskyldninger, og da hadde det gjerne gått så lang tid fra klagetidspunktet at kunden forlengst hadde slått fra seg alle tanker om å fly med British Airways igjen.

- Nå tar vi det som gitt at kunden har rett, beklager det inntrufne og gir en kompensasjon som plaster på såret, sier Vøllestad. Først når kunden er tilfreds starter vi den interne undersøkelsen. Prioriteringen er snudd på hodet.

Når Europas største og mest lønnsomme flyselskap endrer strategien bør konkurrentene følge nøye med. Og når engelskmennene kan skryte av positive resultater er det desto større grunn for hardt pressede flydirektører å lytte. Ikke minst vårt eget SAS har en stor utfordring i å mildne sure kunder.

Kundenes ombud

British Airways' internasjonale kundeorientering har fått direkte betydning for organisasjonen i Norge.

- Tidligere var klagehåndtering en venstrehåndsjobb utført av dem som tilfeldigvis hadde tid til å ta seg av oppgaven når den ikke lenger kunne overses. Flyplassbetjeningen fikk gjennomgå mest, fordi vi ikke hadde rutiner bakover i organisasjonen. Situasjonen var helt uholdbar. Blant annet kunne det ofte ta flere uker før et brev ble besvart, forteller Vøllestad.

Derfor ville ledelsen ha noen til kun å jobbe med klagebehandling, for å sikre nødvendig prioritering og oppbygging av spisskompetanse. Inn på areanen kom Kari Ulrichsen. I mars i år startet den vevre kvinnen i stillingen som ansvarlig for "customer relations". Med seg som ballast har hun tallrike år i alle slags funksjoner i ulike flyselskap. I British Airways har hun vært siden 1981.

Norge er det første landet i Skandinavia hvor British Airways setter av en egen stilling til dette arbeidet, selv om vi bare bidrar med rundt 30 prosent av flyselskapets inntekter i regionen. Sverige er størst med 40 prosent, Danmark har 25 prosent og Finland fem prosent.

- Selv om det er ille å innrømme at jeg har mye å gjøre når jeg arbeider med kundemisnøye, må jeg si jeg har hatt hendene fulle. Samtidig ser vi på klager som en unik mulighet til å knytte til oss lojale nøkkelkunder. Ingen blir mer trofaste enn de som blir hørt på og som får skikkelig oppreisning, sier Kari Ulrichsen.

De ulykkelig reisendes mor Theresa trekker fram en bunke brev fra kunder for å underbygge påstanden: "...Med disse enkle ord føler jeg en dyp trang til å si et oppriktig TAKK, ikke bare for erstatningsbeløpet alene, men i høy grad også for den meget hyggelige og usedvanelig serviceinnstilte måten jeg ble møtt med og saken løst på!...", heter det i et av dem. En annen gjenvunnet kunde skriver: "Dette bare for å si takk for tilsendt sjekk, som dekket mine utgifter i forbindelse med streikeproblemer på Heathrow 6. november. Og ikke minst for den blide tonen i brevet fra BA - slik setter jeg pris på.".

Eventyrlig lønnsomt

Ett prosentpoengs økning i antall kundekommentarer gir en inntektsvekst på mellom tre og fem millioner kroner, hevdet Katharine Gibson på en konferanse i regi av foreningen HSMAI tidligere i høst. Gibson er "Customer Relations Executive" i British Airways, og en av dem som for alvor har satt kundetilfredshet på agendaen hos toppledelsen i London. En annen tommelfingerregel i selskapet er at hvert pund brukt på kundekompensasjon gir fire tilbake.

Merinntekten kommer ikke bare fra gjenkjøpet til tilfredse eks-klagere, men også som et resultat av bedre kvalitet. Misfornøyde kunder syter sjelden uten grunn, og er dermed opphavet til en rekke forbedringsprosesser. Når British Airways først gir kunden en unnskyldning, kompensasjon og løftet at selskapet skal gjøre alt for å unngå gjentakelse, så må også de ansvarlige gå til roten av problemet og forbedre selve produktet.

Derfor er Katharine Gibsons mål å få tilbakemelding fra alle kunder som ikke er fornøyde. Omfattende undersøkelser viser at det bare er åtte prosent av de misfornøyde som klager til avdelingen for "Customer Relations". 24 prosent klager til andre personer i flyselskapet, uten at de ansvarlige for kundetilfredshet får noen henvendelse. Dermed snakker hele 68 prosent av de misfornøyde aldri med noen i flyselskapet, men sannsynligvis med andre potensielle kunder. Denne gullgruven av forbedringstips og smittekilden for negativ omtale er det British Airways vil ha inn under sine vinger.

Avanserte datarutiner

Utviklingsarbeidet "Service Recovery" ble startet etter at en gruppe konsulenter fra Harvard University satte flyselskapets kundeorientering under lupen. Et av tiltakene internasjonalt var å investere omkring 50 millioner kroner i et datasystem for raskere kundebehandling. Inne blant alle de tekniske duppedittene lagres også fortløpende alle kundehenvendelser. Dermed kan en klagebehandler raskt se hvordan lignende klager er blitt behandlet når han har en kunde på telefonen, og dermed handle raskere og riktigere. Takket være systemet kan en ansatt i dag behandle 40-50 reklamasjoner om dagen.

Selv om systemet er høyeffektivt, er det ennå ikke tatt i bruk for fullt i Norge. Vøllestad og Ulrichsen mener det må tilpasses norsk virkelighet bedre først.

- Jeg bruker ikke standardbrev, understreker Ulrichsen. Det finnes ikke noe verre for en kunde enn først å ha hatt en dårlig opplevelse, så måtte vrenge sjela si for en ansatt i flyselskapet, bare for å oppleve at den klageansvarlige trykker på en knapp og skriver ut et standardbrev.

Likevel er det grunn til å tro at datasystemet vil tvinge seg fram etterhvert. Fra sentralt hold i England er det varslet at British Airways skal trappe opp konkurransen i form av nye ruter mellom de skandinaviske hovedstedene og europeiske byer. Tidligere har flyselskapet meldt at de vil begynne å trafikkere ruten Oslo-Stockholm. Med øket aktivitet vokser også klagebunkene, faktisk overproposjonalt. Det er ikke så lett å overse forsinket bagasje for en passasjer som har gjennomlevd utallige køer og trangt fly med store mennesker på begge setene ved siden av.

Stoler på de ansatte

Både British Airways' egne ansatte og samarbeidende Braathens SAFEs folk har ganske store fullmakter til å løse vanskelige situasjoner på stedet. I erkjennelsen av at misnøye henger nøye sammen med hvor lang tid det tar å løse problemet, åpner ledelsen for improvisasjon i tillegg til de skriftlige instruksene og håndbøkene.

- Man skal ikke bli hengt etterpå, selv om man ikke følger læreboka slavisk, kommenterer Ulrichsen. Det skal være lov å bruke hodet.

Dermed får frontpersonalet et stort ansvar. Noe som ikke alltid er bare positivt. For eksempel hører også bråkebøttene med til hverdagen.

- I virkelighetens verden finnes det alltid notorisk misfornøyde kunder. Derfor er det også viktig å ha gode retningslinjer og kurse personalet skikkelig. Totalt setter vi inn ganske mye ressurser hos frontpersonalet. Det er jo i møtet med kundene markedskampen vinnes, poengterer markedsdirektør Ola Vøllestad.

Luftkamp: Markedsorientering, klagebehandling og kundelojalitet er vesentlige suksesskriterier for å vinne konkurransen om flypassasjerene. Kari Ulrichsen er et av Ola Vøllestads sterkeste kort.

Ramme: BAs klagerevolusjon

Toppledelsen definerte klagebehandling som satsingsområde for å få inn signaler fra markedet og trygge kundelojaliteten

Det ble opprettet egne stillinger for klagebehandling for å sikre nødvendig prioritet og kompetanse

Klageprosedyren ble snudd på hodet. Først be om unnskyldning, kompensere og så undersøke de faktiske forhold

Investering i et internasjonalt datasystem til 50 millioner kroner som korter ned behandlingstiden og gir bedre løsninger

Sterk satsing på frontpersonalet for at problemene skal løses der de oppstår