Vi begynner med det mest grunnleggende spørsmålet, selve målene for markedsavdelingen. Mål som like gjerne kunne beskrives som avdelingens berettigelse. Her er forskjellene mellom markedssjefene som opplever at de lykkes med oppdraget sitt og de som føler at de ikke lykkes størst. For det første er det dobbelt så mange markedssjefer som føler at de lykkes og som oppgir at de har tydelige mål, samtidig som betydelig flere av dem opplever at markedsføringsmålene er tett knyttet til selskapets overordnede mål. Å ha en tydelig kobling mellom hvordan markedsføringsmålene støtter selskapets mål har mange ganger blitt pekt på som avgjørende for at en markedssjef skal få mandat internt og forståelse fra andre i ledergruppen.

Erik Modig peker på at vitenskapen også er tydelig på at klare mål øker effektiviteten i en organisasjon.

- Det som er viktig er å sette konkrete og tallfestede mål, heller enn å bare si at man skal «øke merkekjennskapen». Når man vet at målet er å øke den fra 22 til 26 prosent, begynner man å tenke på hva som kreves og hva det innebærer å nå det, noe som i seg selv er en svært lærerik prosess.

Noen ganger har markedsførere en tendens til å være litt for fokusert på mer myke mål, sier han.

Dette gjenspeiles i tallene for hvordan de suksessfulle markedssjefene opplever å bli verdsatt internt, både når det gjelder deres forslag til endringer og at markedsavdelingens bidrag blir verdsatt av andre i selskapet. De som lykkes godt, og dermed har klare mål, opplever at de har betydelig større myndighet enn de som ikke føler at de lykkes. Dette er spørsmålet om høna og egget.

- Hvis markedsavdelingen får tillit fra ledelsen, vil man tørre å gjøre mer, og mot er utrolig viktig i alle former for markedsføring, sier Erik Modig.

Når vi går videre til de mer interne spørsmålene, skiller tre ting seg ut: et godt samarbeid mellom salgs- og markedsavdelingen, at markedsavdelingens bidrag til selskapet blir høyt verdsatt, og at de i mindre grad opplever at markedsføringsbudsjettet er det første som kuttes i en økonomisk nedgangstid.

Det ofte sviktende samarbeidet mellom salgs- og markedsavdelingen har vært gjenstand for diskusjon helt siden Sverige innførte venstrekjøring. Selv om avdelingenes oppgaver er dypt sammenkoblet, havner de to ofte i konflikt når pilene peker nedover - markedsavdelingen anklager salg for ikke å aktivere en ellers perfekt lansering på riktig måte, mens salg anklager markedsføring for å bruke for mye penger og ikke forstå salgsprosessen. Så er det selvfølgelig de rent kulturelle forskjellene.

- Roten til selve problemet er at både salg og markedsføring ofte har salg som KPI. En vanlig konflikt oppstår når salget går bra og salgsavdelingen får æren, mens markedsavdelingen får skylden når det går dårlig. Å få de to til å samarbeide har vist seg å være en ganske vanskelig nøtt å knekke, sier Kaj Johansson, i ledelsesrådgivningsselskapet Kapero.

- Et godt tiltak er å sørge for at begge jobber med mål som tydelig er knyttet til de overordnede forretningsmålene og strategien, det bør være grunnlaget for alt. Fra det kan man prioritere ulikt, men alle jobber mot samme mål.

Hvis samarbeidet fungerer, er det imidlertid mye å vinne, noe som vises i tallene fra Nordic CMO Survey. Nesten seks av ti markedssjefer som opplever at de lykkes med oppdraget sitt, sier også at de har et godt samarbeid med salgsavdelingen. Samme tall for de som opplever at de ikke lykkes med oppdraget sitt er fire av ti.

Erik Modig mener at et godt samarbeid mellom salg og markedsføring generelt har en positiv innvirkning, men minner om at ansatte opplever samarbeidet som bedre når selskapet som helhet går bra. Han tror også at konflikten mellom avdelingene kan øke når vi nå er i tøffe tider.

- Det blir veldig interessant. Salgsavdelingen pleier å ha de samme kravene, mens markedsføring ofte får lavere budsjett. Hvordan holder man da sammen? For bare noen dager siden møtte jeg en markedsavdeling som ble skjelt ut av salgsavdelingen fordi den ikke leverte like mange kunder som tidligere, til tross for at markedsføringsbudsjettet hadde blitt redusert med 30 prosent.

De som opplever at de lykkes med å nå sine mål, jobber oftere i selskaper som har økt sitt markedsføringsbudsjett. Markedsføringsteoretikere pleier å understreke viktigheten av å opprettholde budsjettet sitt, eller i det minste sin «Share of Voice», under lavkonjunkturer, da det er en gylden mulighet til å sikre markedsandeler. Ifølge undersøkelsen har s som lykkes også en tendens til å investere mer i merkevarebyggende aktiviteter, innsikts- og analysearbeid, og markedsføringsautomatisering. Ifølge Erik Modig henger disse ofte sammen.

- Når du har mer innsikt og vet hvordan du skal markedsføre deg, blir det enklere å investere i merkevarebyggende aktiviteter. Det vitner også om større kunnskap og profesjonalitet i markedsfunksjonen. Dette er enda en sak som vil bli påvirket av lavkonjunktur, da selskaper har en tendens til å bli mer kortsiktige. Da havner man lett i en negativ spiral der man ved å fokusere på pris selv lærer opp kundene til å gjøre det samme, sier Modig.

Kaj Johansson og Peter Lundberg fra Kapero peker på det samme, at vellykket innsikt- og analysearbeid er en tydelig suksessfaktor. Samtidig påpeker de at mange selskaper som investerer store summer i dette området ikke oppnår det de hadde håpet på.

- Når vi ser på kundene våre, er det mange som sliter med å håndtere mengden data. Det krever enorme ressurser, sier Peter Lundberg.

De tror at selskapene som lykkes og investerer mer i merkevarebyggende aktiviteter har å gjøre med en ren økonomisk virkelighet.

- Man trenger rett og slett et visst budsjett for å kunne nå ut på en god måte.

Noe som mange markedssjefer allerede har lagt merke til, er at budsjettet har blitt redusert. Imidlertid skiller opprettholdt eller økt markedsbudsjett seg ut blant de som opplever at de når resultatene sine.

Her mistenker Kapero-konsulentene at respondentene som investerer i innsikt, analyse og merkevare, og har klare mål, er de samme som klarer å beholde budsjettene sine.

- Hvis man har tydelige mål og god innsikt, kan man også argumentere for markedsbudsjettet på en bedre måte, og da får man mer penger. Det samme gjelder for markedssjefer som er flinke til å påvise merkevarens kraft.