Tjenester som differensierer
Det er lett å tenke at det er bare er de rene tjenesteleverandørene som bør være opptatt av de ansatte som merkevarebyggere. Og det er selvsagt slik at om man kjøper helsetjenester fra Volvat, er det den menneskelige faktoren – de faktiske tjenestene og servicen fra leger og sykepleiere – den mest sentrale delen av merkevareopplevelsen.
Men også andre og mer produktorienterte bransjer må tenke på differensierings- og utviklingspotensialet som ligger i serviceelementer. Det er mange grunner til denne utviklingen, og én årsak er drevet frem av økt oppmerksomhet om innholdsmarkedsføring (content marketing). I den produktorienterte dagligvarebransjen oppdager mange kjente merkevarer at kundene kan tilføres verdi gjennom tjenester. For eksempel ved å publisere oppskrifter og tips på hjemmesider (for eksempel tine.no), gjennom nye distribusjonsformer som kolonial.no eller gjennom informative kunnskapsblogger (for eksempel vitaminguider o.l.).
Økt bruk av serviceelementer i merkevareopplevelsen krever at kundene opplever interaksjon med de ansatte hos merkevare. Og dette skaper noen utfordringer. Produkter kan standardiseres og leveres med lik kvalitet fra kunde til kunde og fra situasjon til situasjon, men mennesker er ikke like programmerbare. Dette er både en styrke og en svakhet. Det kan bidra til å differensiere seg fra konkurrentene at man opplever genuin kontakt med levende mennesker, men det er også mye større risiko for at det blir avvik i leveranser, og at ulike kunder vil få ulike opplevelser av merkevaren.
Starbucks er et eksempel på en bedrift som tar de ansatte på alvor, og som forstår hvordan disse bidrar til å skape merkevaren. Dette kommer tydelig frem i noe toppsjefen i Starbucks, Howard Schultz, uttalte for noen år siden: «The success of Starbucks demonstrates the fact that we have built an emotional connection with our customers. I think we have a competitive advantage over classic brands in that every day we get to touch and interact with our customers directly.»
Tre perspektiver på merkevarebygging
Isfjellet er ofte brukt som metafor for å visualisere hva som er synlig og ikke synlig for kundene. De fysiske merkeelementene (navn, logo, design osv.), markedskommunikasjonen, de fysiske produktene, og den synlige service er åpent tilgjengelig og synlig for alle i markedet. Derimot er de ansattes mulighet til å levere merkeløftet – hvorvidt de har nødvendig kompetanse og fullmakter, og hvorvidt den eksisterende organisasjonskulturen som kreves for å levere merkeløftet, er til stede – noe som er skjult under overflaten.
Når vi jobber med de ansatte som merkevarebyggere må vi altså sette søkelyset på tiltak under overflaten. Dette er tiltak internt i bedriften, som ikke umiddelbart er synlig for kundene, men som i det lange løp vil gi konsekvenser for merkevaren, som er de sentrale.
La oss tenke oss at McDonald’s har noen merkeløfter til sine kunder. Det skal være
- relativt billig
- raskt og hyggelig
- konsistent – lik opplevelse hver gang
- rene omgivelser
Noen av disse løftene kan McDonald’s sin ledelse bidra til. For eksempel ved at de setter lik pris på tvers av markeder og sørger for at produktkvalitet er lik overalt.
Andre faktorer er vanskeligere å bestemme direkte. Disse handler i stor grad om de ansattes serviceleveranser på de ulike restaurantene. Hvordan behandler de ansatte kundene, og hvordan utfører de sine oppgaver? Selv om den direkte kontrollen av leveransene er vanskeligere, betyr det ikke at McDonald’s sin ledelse er uten påvirkning.
Ta for eksempel merkeløftet «rene omgivelser». McDonald’s sin ledelse kan påvirke renhold på en rekke ulike måter: De kan fastsette spesifiserte krav til renhold, kontrollere renhold i de ulike restaurantene, lære opp ansatte på hva som forventes av renhold og i praktisk utførelse av renhold, forklare hvorfor renhold er viktig, gjennom intern kommunikasjon og så videre.
Men, det er likevel ikke bare ledelsen som påvirker merkeopplevelsen. De ansatte i McDonald’s er den viktigste premissen for at McDonald’s sitt merkeløfte leveres til kundene.
Eksempelet med McDonald’s viser at for å levere merkeløftet må man jobbe på følgende dimensjoner:
1. Ekstern merkevarebygging
- Hvordan bygger McDonald’s merkeelementer og kommuniserer at renhold er et viktig merkeløfte til kundene?
- Hva lover man kundene, og er de ansatte i stand til å levere dette?
2. Intern merkevarebygging
- Hvordan kan McDonald’s sikre at de ansatte forstår viktigheten av og er i stand til å gjennomføre et godt renhold i restaurantene?
- Hvilken opplæring, trening, kommunikasjon og hvilke systemer og strukturer setter de ansatte i stand til å levere på merkeløftet renhold?
- Har de ansatte tid og myndighet til å levere nødvendig renhold?
3. Interaktiv merkevarebygging
- Hvordan leverer de ansatte det daglige renholdet i møtet med kundene?
- Hvordan opplever kundene at renholdet er i tråd med merkeløftet?
Figuren nedenfor viser disse tre perspektivene.

Tre perspektiver på merkevarebygging (tilpasset fra Grönroos, 1984)