Toyomasu forklarer at byråvirksomheten går gjennom mediebyråene UM og Initiative, som begge er en del av Mediabrands. Kinesso på sin side har samlet teknologi og kjøpsplattformer. Kinesso er en sentralisert enhet i gruppen som betjener begge byråer. 

Så selv om Kinesso både tjente mer og omsatte for mer i 2022 enn i 2021, så ble totalen noe svakere grunnet enheten Mediabrands resultater.

- Hva er grunnen til at dere omsatte for mindre i 2022? 

- Det var noen kunder som hadde lavere mediebudsjett enn året før, samtidig som vi gjorde justeringer på området, forklarer Toyomasu. 

Men selv om de eksisterende kundenes budsjett har gått noe ned, håper Toyomasu at nye kunder vil heve tallene inn mot høsten og neste år. 

- Strawberry, Burger King og Fortum er tre nye kunder vi har vunnet i år, som vi vil se resultater av nå i høst. De nye kundene vil veie opp for at de eksisterende kundene er mer forsiktig med sine mediebudsjett, sier han. 

- Gjør det deg bekymret at de er forsiktige? 

- Nei. Det er vi som mediebyrå som må være rustet for den typen variasjoner i markedet, sier Toyomasu. 

Toyomasu forteller at de ikke har noen spesiell plan for at mediebyråene skal bli lønnsomme alene.

- Vi ser ikke på byråene isolert. Våre mediebyråer leverer positiv lønnsomhet gjennom den totale verdiskapning vi gjør for våre kunder på tvers av huset, fordi våre rådgivere skal ha all fokus på å effektivisere annonsørenes medieinvesteringer uten å la seg affisere av hvilken enhet de selv jobber i.

- Da vi pratet med deg sist, i mars, sa du at du følte Mediabrands-byråene var litt undervurdert. Hva har du gjort for å endre den oppfatningen på markedet i Norge?

- Jeg forstod raskt at her på huset er all fokus på leveransene og derfor hadde ikke Mediabrands engang egne websider. Når det er sagt, så skal du ikke se bort fra at vi begynner å dele noen av de mest spennende casene snart – så sant våre kunder er enige selvsagt.

Les også: Blir ny sjef for mediebyråene Initiative og UM: - vi har vært litt undervurderte

Mediabrands teller i dag mellom 50 og 60 ansatte i Norge. Tallet varierer ettersom flere fra nettverket jobber inn mot Norge fra utlandet, forklarer Toyomasu. 

- Ansatte i nettverket fordeles litt etter hvilke arbeidsoppgaver som utføres. Det er en modell som gjør at vi kan håndtere store kunder, uten å ha for mange ansatte i hvert enkelt land, Toyomasu. 

Nå tar han sikte på å holde tallene stabile sett mot fjoråret. 

- Jeg tenker at målet i år blir å holde det stabilt i forhold til det som har vært, og få en sunn økonomi. Det viktigste vi gjør er å betjene kundene våre på en bra måte, sier Toyomasu. 

Coop overrasket nylig en hel byråbransje da de valgte å flytte mediekontoen sin - en av landets aller største - til byrået WAL, som inntil nylig har vært mest kjent som et reklamebyrå. I lys av seieren mente byråleder i WAL, Herman Mueller Stormyr, at deres seier var i tråd med hvordan markedet for øyeblikket utvikler seg.

- Vi ønsker å være et sted hvor kundene våre får hjelp til å vokse merkevarene sine. Blant annet hva de skal si, hvordan de skal si det, hvor ofte og når. Mediebyråene har en stund dannet kreative byråer i tillegg til at det har vært konsolideringer mellom kreative miljøer og mediemiljøer. Dette er en varslet og naturlig utvikling, sier byråleder i WAL, Herman Mueller Stormyr, til Kampanje.

Les også: WAL-sjefen om Coop-avtalen: - En varslet og naturlig utvikling

Toyomasu forteller at han ikke forstår utsagnet til WAL-sjefen.

- Hybridbyråer er absolutt ikke noe nytt, så jeg skjønner ikke helt utsagnet om at dette er en ventet utvikling. Ulike former for hybridbyråer har eksistert så lenge jeg kan huske, og da jeg var i Japan var det nettopp en slik modell vi jobbet etter på godt og vondt. Det kan være det riktige for noen annonsører, men for andre er det nettopp dynamikken mellom byråene som skaper verdi.

Han mener selve arbeidsmodellen bare er «en brøkdel» av det som kreves for å få mest mulig ut av medieinvesteringene.  

- Det kan fort bli veldig dyre mediekjøp hvis et lite byrå ikke har ordentlig struktur på kjøpsplattformer og optimaliseringsverktøy. For å effektivisere mediebudsjettet må man ha stålkontroll på historiske data, konkurrentovervåkning, målgruppebevegelser og et medielandskap i konstant forandring, sier Toyomasu før han legger til:

- Modelleringsverktøy må trenes opp over tid og med store volumer før man kan kjøpe effektivt og uten at det blir for kostbare eksponeringer.­­­