I Kampanje 6. juli repeterer Hans Geelmuyden sitt budskap om «kontorfellesskaper», som er en betegnelse han ved enkelte anledninger har brukt om oss i Corporate Communications (CC) og våre gode kolleger i Zynk, First House og Try Råd.

Vi tror ikke betegnelsen er positivt ment, men hva vet vi. Der vi ifølge Geelmuyden tilsynelatende bare «tømmer kassen hvert år», har GK «alltid holdt tilbake overskudd for å investere og bygge videre».

Avkastningen på disse investeringene viser fem år på rad med nedgang i GKs byråinntekt i Norge.

Å forholde seg til fakta er som regel et fint utgangspunkt for en diskusjon. Offentlig tilgjengelige tall viser at Corporate Communications, First House og Zynk har opplevd sterk vekst og god lønnsomhet siden de tre selskapene ble etablert for drøye ti år siden. Det har medført at selskapene har ansatt stadig flere medarbeidere, både erfarne rådgivere og unge talenter. Alle tre, samt Try Råd, er nå på høyde med eller større enn GK målt etter byråinntekt her i Norge.   

Vi i Corporate Communications skal ikke late som vi sitter på alle svar. Vi tør imidlertid hevde at det er en sterk sammenheng mellom kvaliteten på rådgivningstjenestene kundene våre får (og i økende grad etterspør), våre ansattes trivsel, og selskapets økonomiske resultater.

At Hans Geelmuyden insinuerer at fire av de mest suksessfulle og raskest voksende kommunikasjonsrådgivningsselskapene ikke investerer tungt i både selskapet og menneskene som jobber der, er derfor en logisk brist.

CC har valgt en organisasjons- og forretningsmodell som vi mener er den beste for kundene våre. Vi har mange kolleger på eiersiden, noe som bidrar til langsiktighet og at våre kunder har tilgang til stabile rådgiverteam. Små og fagtunge kundeteam følger kunden fra A til Å, og har ansvar for både strategisk rådgivning og operativ implementering.

For at våre ansatte skal trives best mulig, og derigjennom bli i selskapet lengst mulig og utvikle seg til enda bedre rådgivere for kundene våre, investerer vi mye tid og penger i faglig utvikling og kulturbyggende tiltak.

For eksempel: Alle i CC oppfordres til å bruke tid på kompetansehevende tiltak og får dekket utgiftene til dette. Vi har også en raus ordning for etter- og videreutdanning. Vi har ukentlige og månedlige møteplasser for deling og faglig utvikling. Og hvert år har vi to studie- og utviklingsturer for alle i selskapet.

Vi har samtidig en filosofi om at utslitte rådgivere ikke er gode rådgivere. Vi er mest opptatt av resultatene man skaper, ikke antall timer som legges ned.

Mens andre foretrekker å ha én dominerende eier som i praksis tar alle de store beslutningene, har vi troen på kraften i fellesskapet. Over halvparten av våre medarbeidere er derfor medeiere i selskapet. Og ingenting gleder oss mer enn når flere kolleger kvalifiserer seg til å bli partnere og medeiere i selskapet vårt. Det er fellesskapets kraft som kontinuerlig styrer og utvikler CC.

Vår måte å investere og bygge videre på, er altså gjennom å skape et godt fellesskap hvor vi både utvikler og videreutvikler folkene våre og sørger for at alle trives. Dette gagner kundene i form av kunnskap, erfaring og stabilitet. Beviset på dette har lykkes er at vi gjennom 11 år har beholdt både medarbeidere og kunder over lang tid. Og ikke minst – vi har det gøy på jobb. For det skal være en glede å jobbe i og med CC.

Og, ja, vi synes det er gøy med vekst, flere kolleger og god lønnsomhet. Fordi vi mener dette er en god indikasjon på hvordan kundene våre anser kvaliteten på tjenestene vi leverer til dem.

Til slutt vil jeg si at det over mange år vært underholdende å følge med på hva Hans Geelmuyden til enhver tid har ment vært best: norsk byrå, skandinavisk byrå, spisset byrå, fullservicebyrå, PR-byrå, reklamebyrå, samfunnsbyrå, eksternt eid byrå, partnereid byrå, familieeid byrå, og så videre. Tiden får vise om det er best med et Hans Geelmuyden-eid byrå eller ikke.

I mellomtiden lener vi oss på fellesskapsmodellen vår, som har vist seg å fungere godt for både ansatte, kunder og eiere.