Slakter bedriftenes markedsorientering
Bare fem prosent av alle selskaper i verden er markedsorienterte, hevder professor John Narver, en av USAs fremste eksperter på markedsorientering. Han etterlyser bedriftskulturer som utelukkende fokuserer på kunder og målgrupper. Og ledere som oppdrar de ansatte i kunsten å kunne tilby mer enn konkurrentene.
Tekst: Herman Berg
Foto: Erik Norrud
Professor John C. Narver fra University of Washington har vært på snarvisitt til Norge. På oppdrag fra Handelshøyskolen BI og det internasjonale rådgivingsbyrået Yankelovich, skulle han gi norske studenter og bedriftsledere en innføring i hvordan de kan skape en markedsorientert kultur i egen organisasjon.
Det ble vel så mye en vekker til et sovende næringsliv.
- Det er ingen tvil; kundefokus og markedsorientering er 90-tallets frelse. Men det gjenstår et digert gap mellom det som er en viktig teori og det som næringslivet hittil har oppnådd, hevder Narver, som til daglig underviser markedsføring i Seattle.
- En organisasjon vinner markedskrigen utelukkende hvis kundene oppfatter at de kan få en merverdi ved å handle med den spesielle bedriften. Utfordringen består i å skape en gjennomført kundeorientert organisasjon, sier den amerikanske professoren som generelt ikke er særlig imponert over bedrifter og selskapers internarbeid.
Likevel er han optimistisk for fremtiden.
- Selv om svært få aktører i næringslivet har greid å markedsorientere seg skikkelig hittil, forventer jeg at antallet og prosentandelen kommer til å øke drastisk i årene som kommer. Svært mye fokus legges nå på markedsorientering, sier han.
Knallhard ledelsesjobb
Narver er opptatt av ledelsens rolle i en organisasjonsendring; den er helt vital. Personene på toppen må fungere som superselgere innad og aldri gi opp overfor de ansatte. Han nevner Jan Carlzon i SAS som et skoleeksempel på en leder som på 80-tallet involverte seg fullstendig i oppbyggingen av en markedsrettet organisasjon.
- Toppledelsen må være villig til å desentralisere beslutningsprosessen og oppmuntre underordnede til å ta risikoer. Det bør legges opp til skikkelige belønningssystemer, og ledelsen må hele veien ta ansvar for veiledning, opplæring og få fram personer som kan fremstå som rollemodeller, sier han og utdyper:
- Bedriftskulturer inneholder et system av antagelser som er bygget på erfaring. Skal ledelsen introdusere nye tanker og idéer, blir disse akseptert kun hvis de stemmer med de ansattes egne erfaringer, og tilbyr overlegne alternativer, mener han.
Universelle tanker
- Dr. Narver er blant de forskere og forfattere som er blitt flittigst sitert for sitt grunnleggende og banebrytende arbeid, sier førsteamanuensis Brynjulf Tellefsen ved Norges Markedshøyskole. Han støtter varmt professorens teorier og ga tidligere i år ut en lærebok i markedsorientering som inkluderer smakebiter på Narvers forskning.
I boken proklamerer den amerikanske professoren at bedrifter må bygge nettverk innen egen organisasjon, nettverk som systematisk henter inn informasjon fra viktige kilder som kunder, konkurrenter og leverandører. Kunnskap om markeder, produkter, teknologi og trender må spres til alle nivåer og vil gjøre bedriftens ansatte i stand til å oppnå en felles forståelse for hvordan man takler problemer og utnytter utfordringer i stadig mer turbulente markeder.
- Gjennom vår forskning har vi funnet at markedsorientering er økonomisk viktig for enhver bedrift på ethvert marked, enten det dreier seg om USA eller andre steder i verden. Spørsmålet er hele tiden hvordan bedriften kan forandre sin organisasjonskultur i markedsorientert retning. Eller bygge en markedsorientert kultur helt fra bunnen, sier han og medgir at det er ingen enkel jobb.
Det essensielle er å skape nettverk og tilhørighet mellom avdelingene.
Markedsavdelingens død
"Markedsavdelingen dør - leve markedsorienteringen".
Omtrent slik prediker John Narver at det går med markedsføringsfaget i bedrifter som nå har lagt ut i riktig retning.
- Markedsføring vil ikke være kunstig plassert et sted i organisasjonen. Det er helt avgjørende å fokusere på at hensikten ved et forretningsforetagende er å skape kunder. Markedsføring bør dermed ikke begrenses til en funksjon innen en avdeling, men fokuseres overalt i organisasjonen. I hvert fall i de selskaper som har som mål å skape overlegne og unike fordeler for kunden, sier han.
Ifølge Narver finnes det i dag to veier å gå for å markedsorientere bedriftene;
Den ene, som han kaller "programmetoden", inneholder studiesirkler, utvekslingsprogrammer og andre aktiviteter som setter de ansatte på skolebenken. Mange sverger til denne metoden og effekten er ifølge Narver, overvurdert - spesielt i et lengre perspektiv.
Problemet med den teoretiske metoden, er at den starter i gal ende. Den forutsetter at bedriftskulturer kan endres gjennom strukturforandringer og ved å angripe de enkelte ansattes kunnskaper. Ifølge professoren er bedriftsstrukturen det siste man bør forandre hvis organisasjonen skal få til en endring i de ansattes oppførsel. Putt heller folk inn i nye roller med utvidet ansvar og andre kolleger. Da vil du se forandringer.
Fremgangsmåten Narver anbefaler er mindre teoretisk og kan gå under betegnelsen "markedsmetoden". For professoren handler det rett og slett om å lære av erfaring.
Ved å eksperimentere med hvordan bedriften skaper overlegne tilbud for kunden, kan de ansatte evaluere sine seire og tap. Som ved en velutviklet markedsføringsstrategi, kan det stadig settes opp kortsiktige mål som er realistiske å nå. Gjennom valgene som gjøres underveis, finner bedriftens ansatte ut hva som er mest effektivt. Og hva som bør unngås.
En sammensmelting av de to metodene, hvor man starter med teorien og hopper over på det praktiske, regner Narver som det mest optimale. Han understreker imidlertid at en bedrift uansett må gjøre seg ferdig med teorien hurtigst mulig.
Ni strategiske råd
- Jeg overraskes stadig over de enorme konkurransemessige bånd som direktører og andre næringslivsledere plasserer på seg og sin virksomhet. De blir holdt fanget av fullstendig gale, personlige oppfatninger som gir seg utslag i uforklarlige handlinger. Dette er grunnen til at mange bedrifter ikke makter å fokusere på andre konkurransefortrinn enn pris når de skal vurdere ulike fordeler for kundene, sier Narver.
Han har selv satt ned ni strategiske områder der det er spesielt viktig å unngå misforstått synsing og antagelser.
- Det store paradokset er at alle disse prinsippene både er selvfølgelige og kan skape store økonomiske muligheter for bedriftene. Likevel ser vi at direktører ignorerer ett eller flere av dem hele tiden, sier han.
Bedriftens eneste varige konkurransefortrinn er å tilegne seg kunnskap fortere enn alle andre på markedet, poengterer markedsorienteringseksperten.
Refser: Professor John Narver gir næringslivsledere det glatte lag. Det finnes få unnskyldninger for manglende markedsorientering, mener han.
Ramme: Virkelig markedsorientering
1. En bedrift må krystallklart identifisere og kommunisere sine konkurransefortrinn internt og overfor kunder.
2. Strategien må fokusere på å skape kundefordeler framfor å vinne krigen med konkurrentene.
3. Walkman'en, videospilleren og minibussen er eksempler på at en bedrift selv må skape kundenes behov framfor å reagere på deres ønsker.
4. Unngå pris- og produktfellen. Det finnes alltid andre fordeler, spesielt former for service, som kundene kan nyte godt av.
5. Det koster seks ganger så mye å få en ny kunde som å beholde en. Husk lojalitetsprogrammene.
6. Alle avdelinger må være med på å skape kundefordeler, ikke bare markedsavdelingen.
7. Bedriftens eneste langsiktige og varige konkurransefortrinn er kunnskapsrikdom. Investering i intellektuell kapital gjør at bedriften kan holde seg foran konkurrentene.
8. En markedsorientert organisasjonskultur må drilles inn. Ellers vil bedriftens strategi uunngåelig bli produkt- og prisdrevet.
9. Markedsorientering er til enhver tid et topplederansvar.
