- Vi må snu byråmodellen

KI er i ferd med å snu reklameindustrien på hodet, skrev The Economist nylig. Sam Altman i OpenAI anslår at 95 prosent av byråarbeidet kan erstattes av KI – nesten umiddelbart og uten kostnad. Derfor må vi som bransje gå fra leverandører til strategiske partnere, som deler både risiko og oppside. Nøkkelen er dypere innsikt i kundens kjernevirksomhet, langt utenfor markedsavdelingens grenser.

I tiår har bransjen vært dominert av en honorarmodell som belønner aktivitet, ikke effekt. Den tradisjonelle modellen, hvor byråer selger timer og kreative konsepter fra utsiden, er ikke lenger bærekraftig. Denne distansen fungerer ikke lenger når kunder krever målbar forretningsverdi og partnere som forstår hele verdikjeden, fra produksjon til salg. Skillet mellom markedsføring, salg og teknologi er visket ut. Byrået kan ikke lenger være en ekstern «kartleser»; vi må ta rattet sammen med kunden. 

Derfor har TIBE i samarbeid med to kunder startet Saleskey, et selskap som skal løfte caravanbransjen – ett av flere eksempler på hvordan byråer og kunder nå bygger nye partnerskap. Man investerer kapital, tid og kompetanse for å bygge felles løsninger, ikke bare selge kampanjer. Dette grepet tvinger frem en ny og mer effektiv tilnærming:

1. Felles plattform, felles sannhet: Google, Meta, ByteDance og Amazon sto for over halvparten av globale annonseinntekter i 2024, mot litt over en tredel i 2019. Når veksten samles hos plattform-gigantene, må vi bygge vår egen tekniske plattform som kobler sammen hele verdikjeden. Dette flytter beslutninger fra magefølelse til sanntidsinnsikt og gir et felles grunnlag i teamet for videre verdiskaping.
2. Riktig drivstoff til KI: The Economist viser til hvordan Meta og Google lover tosifret avkastning på KI-drevne annonsekjøp for merkevarer som har orden på dataene sine. Kunstig intelligens trenger strukturerte data for å fungere. Ved å eie og utvikle dataene sammen, skaper vi «drivstoffet» KI trenger for å bli en reell vekstmotor som kan forutse etterspørsel og optimalisere prosesser.
3. Samkjørte incentiver: Som medeiere endres dynamikken. Vår rådgivning teller først når kasseapparatet plinger. Fokus flyttes fra fakturerbare timer til faktiske resultater, med felles risiko og felles oppside.

Denne utviklingen signaliserer en større endring med klare konsekvenser for hele økosystemet:

• For byrålederen: Forretningsmodellen må endres. Det handler ikke lenger bare om å ansette kreatører og prosjektledere, men også forretningsutviklere, dataanalytikere og teknologer. Siloene mellom «konsept» og «kode», mellom «merkevare» og «margin», må rives.

• For markedssjefen: Behovet er ikke enda en leverandør, men færre og dypere partnerskap. En partner som er villig til å dele risikoen, gir en helt annen forpliktelse og tillit enn en som kun selger timer.

• For bransjen: De byråene som ikke evner å integrere seg dypere i kundenes virksomhet, vil bli degradert til rene produksjonshus – lett erstattelige leverandører av innhold og design. De strategisk relevante byråene vil være de som tør å ta en eierandel i kundenes suksess.

Kommunikasjonsbransjen har lenge vært kartleser. Nå kjører bilen raskere, og GPS-en heter KI. Det holder ikke å peke; vi må gripe rattet sammen med kunden