- Noen miljøer takler presset bedre enn andre

Det er mest moro å snakke om vekst, men realiteten for mange ledere er at arbeidsmengden i avdelingen øker samtidig som antallet ansatte synker. Vi møter både ledere og ansatte i byråer og markedsavdelinger som beskriver krevende kapasitetskabaler og stadig voksende ansvarsområder. For mange er det bare forventningene som vokser.

Dette er konsekvensen av flere drivere. Dyrtid, økonomisk usikkerhet og forventninger til effekten av ny teknologi er åpenbare forklaringer.

I valget mellom for mye å gjøre eller for lite å gjøre, vil de fleste velge det første, i alle fall hvis man vet hva man skal gjøre. Men på sikt koster det. Laget kan bli slitent, og risikoen for «quiet quitting» øker. Som leder handler ansvaret om å legge til rette for en arbeidsplass der høyt tempo kan oppleves som meningsfullt, og der krevende dager fortsatt gir motivasjon og fellesskap.

Når kalenderen og planene tas over av to-do-listen blir det lite tid til fordypning og faglig utvikling. På kort sikt kan effektiviteten være høy, men på lengre sikt står man i fare for å stagnere i gamle mønstre. Da blir resultatene svakere – selv om innsatsen er stor.

Svarene fra tusenvis av bransjefolk fra Bransjeundersøkelsen gir oss i Teft noen hint. Noen miljøer takler presset bedre enn andre. Mediebyråene er et godt eksempel: ansatte her rapporterer både faglig utvikling, gode ledere og tro på at selskapet klarer å tilpasse seg markedet. Og det på tross av stagnerende medieinvesteringer, krevende kunder, in housing og teknologisk disrupsjon. Lederne i mediebyråene er gjerne svært ambisiøse fagfolk, ofte med utspring fra en spesialistrolle. Men det som c Internasjonal kunnskapsdeling, tydelige strukturer og målbevisst tverrfaglighet er systemiske trekk ved de fleste aktørene.

La meg med en gang si at det finnes enkelte merkevarer og andre byråer som har knekt mange koder, og som oppnår gode faglige og økonomiske resultater. De miljøene som lykkes nå viser at vekst ikke nødvendigvis handler om å bli flere, men om å jobbe smartere. Klare strukturer, ambisiøse faglige ledere, kunnskapsdeling og tverrfaglig samarbeid gjør at færre hoder kan levere mer verdi. Teknologi og metode brukes til å frigjøre tid til læring og utvikling, og det bygger både konkurransekraft og motivasjon.

Ledere i alle miljøer kan lære av dette. Lykkes man med å gi folk eierskap, skape glede i samarbeid og feire innsats og resultater, kan teamet tåle mye. Hvis man i tillegg frigjør rom for faglig utvikling, står man sterkere både i tøffe tider og når mulighetene for ny vekst oppstår.

I krevende perioder er det lett å tenke at vekst må settes på vent. Men gode ledere vet at vekst også kan komme av å få mer ut av de ressursene man har. Lykkes man med det, kan gevinsten bli stor for mennesker, merkevarer og fremtidige markedsposisjoner.

PREMIUM

PREMIUM

Kampen om byråjobbene hardner til: - Bekymringsfull utvikling